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Desarrollo Organizacional e Inteligencia Emocional: Las Emociones (y lo social) en las Empresas (página 2)



Partes: 1, 2

  • Leavitt, H.
    J.

Para cualquier persona
interesada en comportamiento
individual y su impacto sobre "otros", los grupos y la empresa,
el trabajo de
Leavitt no puede ser ignorado.

Existen diversas publicaciones de Leavitt que han
significado aportes importantes pero una de ellas en particular
es reconocida por su relevancia en cuanto a la relación
entre los conceptos de autoridad y
redes de comunicación y su impacto sobre los logros
de los participantes. Este trabajo de
Leavitt fue publicado en el Journal of Abnormal and Social
Psychology (número 46, enero 1951, páginas 38-50)
bajo el título de "Some effects of certain communication
patterns on group performance".

Leavitt es un maestro en el manejo de la
comunicación. Pocos expertos han realizado
contribuciones similares a las suyas, y en especial respecto del
comportamiento individual y grupal en las organizaciones.
La forma o manera en que los distintos miembros de un grupo pueden
estar "linkeados" o interactuar en dicha red comunicacional, es
sumamente variada; y es posible que solamente muy pocos de estos
intercambios sean de real utilidad.
¿Cual(es) de todos estos patrones hace(n) un aporte
significativo al grupo? Esta es "la pregunta del millón".
Algunos resultados de dicho estudio muestran que:

1. Los patrones de comunicación de cada grupo
determinaban su comportamiento. 2. Las posiciones que los
participantes ocupaban durante el patrón comunicacional
influían sobre el comportamiento mientras ocupaban dichas
posiciones. 3. La característica principal del
patrón comunicacional en cuanto a diferencias
comportamentales era el grado de centralización.

Un hallazgo muy significativo – e ignorado incluso
hoy día después de más de 50 años
muestra que
cuando el grado de centralización e independencia
están distribuidos en forma pareja, probablemente no ha de
existir un líder,
sucederá un número importante de errores, el nivel
de actividad ha de ser alto, la
organización se moverá en forma despacio, y el
nivel de satisfacción de los participantes ha de ser alto.
Además el ocupante de un rol o posición con un bajo
nivel relativo de centralización respecto de otros
miembros del grupo, ha de ocupar una posición de seguidor,
dependiente del líder, aceptando sus instrucciones y
mandatos, y representando un rol que permite a este participante
poca oportunidad para alcanzar prestigio, un nivel de actividad
importante y auto-expresión.

Leavitt sugiere 4 formas de trabajar en
grupos:

  • Círculo
  • Cadena
  • Y
  • Rueda

En un extremo existe la rueda (con centralización
mayor) y el círculo (con menor grado de
centralización). Es sumamente provechoso para las personas
interesadas en los procesos de
cambio tener
en cuenta las implicancias del uso de estas distintas formas de
operar ya que tanto los niveles de "satisfacción" como los
resultados a alcanzar varían entre las mismas.

The Organization Development Institute International ha
usado para estos efectos un Cuestionario
Test siguiendo a
Leavitt basado en las siguientes preguntas:

  1. ¿Tenían un Líder en su grupo?
    ¿Quién era?
  2. ¿En qué posición estaba ubicado
    el Líder?
  3. Favor de describirnos como estaba organizado su
    grupo
  4. ¿Está usted satisfecho con el trabajo
    que ha estado
    realizando en su grupo?
  5. A medida que transcurría el tiempo en su
    grupo ¿puede decirnos como se sentía usted tanto
    en lo relacionado con los resultados como a título
    personal?
  6. ¿Existía algún problema o
    algún obstáculo que impedía el perfecto
    funcionamiento del grupo? ¿Puede compartir con nosotros
    cuáles eran? ¿Podría decirnos en
    qué momento aparecían estos obstáculos o
    bajo qué circunstancias?
  7. ¿Piensa usted que existe alguna forma para que
    su grupo sea más productivo? ¿Qué
    sería y como lo haría?
  8. ¿Qué calificación le
    daría a su grupo en términos de resultados
    alcanzados?
  9. ¿Qué calificación le
    daría a su grupo en términos de aprendizaje?
  10. Si tuviera que organizar este trabajo en grupo
    nuevamente ¿que cambios introduciría?

    • Likert,
      Rensis

    Rensis Likert ("New patterns of management" –
    1961) conforma el selecto grupo de practitioners,
    académicos e investigadores que han ido más
    allá del modelo
    mecanicista organizacional de Frederick. Taylor y
    Henry Farol ("General and industrial management" –
    1949), y al que también hacen mención Burns
    & Stalker (1961), bajo la denominación de
    "organización mecanicista".

    Al igual que Arnold Tannenbaum trabajó en el
    instituto líder en investigación social del estado de
    Michigan, USA (Institute for Social Research), y durante sus
    últimos años fue líder de su propia
    firma de consultoría a empresas.

    Rensis Likert estaba convencido – y
    había encontrado evidencia empírica para ello
    – de que el tipo de supervisión que se basa en poner
    permanente presión sobre los subordinados quienes
    a su vez están comprometidos con cada vez más y
    más sub-tareas especializadas, lo que refuerza el
    gerenciamiento en base a "tener permanentemente ocupadas a
    las personas", no es el más efectivo y eficiente. Este
    tipo de supervisión al que Likert denomina
    supervisión "centrada en la tarea", puede producir
    resultados medianamente satisfactorios solamente en el corto
    plazo y sus consecuencias disfuncionales dentro de su propio
    grupo de trabajo como así también respecto de
    otros y la organización como un conjunto se han de
    mostrar muy rápidamente. En The Organization
    Development Institute International, Latinamerica como
    consecuencia de diversos trabajos de consultoría y la
    experiencia en este tipo de supervisión "centrado en
    la tarea" le hemos dedicado una frase, que lee así :
    "No hay nada más inútil que hacer
    eficientemente todo lo que no es necesario".

    Likert identifica un distinto tipo de
    supervisión que contrasta con el que está
    centrado en la tarea al que denomina "centrado en el
    empleado". Así como Arnold Tannebaum en sus diversos
    trabajos de campo y de investigación muestra como el grado de
    control y
    de influencia no es un juego de
    suma 0 – donde lo que uno tiene lo pierde el otro
    – y por lo tanto el superior puede ganar en poder e
    influencia dándole poder e influencia al subordinado,
    Likert llega a la misma conclusión seleccionando la
    variable centralización y discriminando entre la que
    es centrada en la tarea de la que pone foco en las personas.
    Las personas no trabajan en las organizaciones, según
    Likert; sino que las personas son la organización.
    Algunas de las características de la
    supervisión centrada en los empleados son:

    1. ejercen un tipo de control general y no tan
      específico
    2. ayudan a los subordinados para alcanzar mayor
      productividad
    3. toman en cuenta la opinión de los
      subordinados
    4. los involucran en los cambios
    5. se orientan más hacia los resultados que
      hacia los métodos y procedimientos
    6. establecen objetivos y metas de alta productividad que son
      "alcanzables"

    Dentro de su extenso trabajo Likert ha identificado
    cuatro estilos gerenciales más comunes (en los
    últimos años hace referencia a un quinto
    estilo) que son los que se presentan a través de las
    organizaciones.

    Las características generales de cada uno de
    estos estilos son:

    Sistema 1:

    • opera dentro del estilo autoritario
      explotador
    • se basa en el temor y las amenazas
    • la comunicación es desde arriba y hacia
      abajo
    • existe un importante distanciamiento
      psicológico entre el superior y el
      subordinado
    • las decisiones se toman en la cúspide de
      la organización

    Sistema 2:

    • opera dentro del estilo autoritario
      benevolente
    • consigue cumplimiento a través de las
      recompensas
    • las actitudes del personal son de
      subordinación hacia sus superiores
    • la información fluye generalmente de
      arriba hacia abajo y muy ocasionalmente fluye hacia arriba
      limitándose a aquellas cosas que el jefe quiere
      escuchar
    • las decisiones vitales y de política son tomadas en la
      cúspide de la empresa,
      pero está prescripto (formalmente) lo (poco) que
      puede ser delegado a los subordinados

    Sistema 3:

    • opera dentro del esquema consultivo
    • consigue cumplimiento como consecuencia de las
      recompensas, ocasionalmente hace uso de ciertos castigos y
      se busca algún involucramiento
    • el flujo de la información comienza a
      transformarse en comunicación; es tanto hacia arriba
      como hacia abajo. La comunicación hacia arriba que
      no incluye lo que el jefe quiere escuchar es proporcionada
      en pequeñas cantidades y en forma muy
      cautelosa
    • las decisiones vitales y de política son
      tomadas en la cúspide de la empresa y los
      subordinados pueden tener una cierta cantidad de influencia
      sobre lo que sucede dentro de sus unidades
    • los subordinados pueden decidir sobre aspectos
      relacionados con su trabajo

    Sistema 4:

    • opera bajo el sistema
      de gerenciamiento grupal
    • la gerencia
      se maneja con recompensas económicas
    • la gerencia pone en práctica un sistema de
      participación grupal
    • la gerencia promueve el involucramiento del
      personal en establecer altos objetivos de
      performance
    • la gerencia promueve el desarrollo de nuevas metodologías y
      procesos en el trabajo
    • la comunicación fluye hacia abajo, hacia
      arriba y hacia ambos lados y se realiza sobre base
      cierta
    • los superiores y subordinados están muy
      próximos entre sí desde el punto de vista
      psicológico
    • la toma de
      decisiones dentro de la organización es
      realizada a través de procesos grupales
    • existe una superposición entre los grupos
      donde el superior de una unidad es el subordinado de otra
      en una cadena sucesiva que Likert llama "linking pins"
      (eslabones de enlace).

    Likert no duda en que las organizaciones efectivas y
    eficientes han de posicionarse y operar bajo el Sistema 4,
    aunque hay algunas excepciones que se pueden presentar bajo
    las siguientes circunstancias:

    1. necesidad de competencias técnicas muy
      específicas
    2. requerimientos de una supervisión
      centrada en el trabajo
    3. presencia de urgencias por encima de lo
      importante
    4. cuando el contexto opera bajo una "torta
      fija"
    5. funcionamiento de la organización en
      base a la eliminación del contendor
    6. posicionamiento como retador (respecto del
      líder) que desea no atacar solamente los
      flancos

    Los beneficios que pueden conseguir estas empresas
    en el corto plazo pueden perderlas con el transcurso del
    tiempo y muy rápidamente. Es el tipo organizacional
    llamado "depredador" a que hacemos mención en The
    Organization Development Institute International,
    Latinamerica. En el mejor de los casos los beneficios a largo
    plazo se ven trastocados con actitudes de los participantes
    organizacionales que se orientan a la desmotivación
    tanto hacia su propio trabajo, como hacia su unidad
    departamental e incluso hacia la empresa en su conjunto.
    Estas empresas, según Rensis Likert, tienen por lo
    general una alta rotación de personal que en
    términos de alta migración de personal les hace perder a
    las personas mas valiosas (ver tambien el libro del
    Dr. Donald Cole y Eric Gaynor: "Suicidio
    Profesional y Asesinato Organizacional" – 2004). En este
    perfil de empresas centradas en el trabajo se da
    además, y con mucha frecuencia un nivel alto de
    conflicto
    entre la gerencia y el personal.

    Likert pone bien en claro que no existe una
    única forma mejor de relacionarnos con otras personas,
    y por lo tanto los superiores han de tener que considerar el
    perfil de sus subordinados, priorizando entre otros cosas sus
    habilidades, destrezas, competencias, necesidades,
    inquietudes y valores
    entre otros. Lo que está muy cerca de lo
    señalado por Mary Parker Follett ("Creative
    experience" – 1924) algunas décadas
    atrás.

    Donde Likert hace una contribución que va mas
    allá del trabajo de Mary Parker Follett es en
    relación con lo que el mismo denomina una serie de
    variables
    que todo gerente
    debe saber medir. Hoy en día existen métodos
    objetivos que nos permiten medir e identificar un perfil
    específico perteneciente a un empleado en particular,
    y hace mención a algunas de ellas. Entre
    otras:

    1. el nivel de motivación personal
    2. el nivel de motivación grupal y
      organizacional
    3. el grado de lealtad y compromiso hacia la unidad
      y hacia la organización
    4. la medida en que los objetivos individuales y
      grupales pueden coincidir con los
      organizacionales
    5. el grado de confianza existente a través
      de las distintas jerarquías
    6. el grado de confianza existente entre los
      pares
    7. la eficacia
      del sistema de comunicación
    8. la medida en que los superiores tienen en cuenta
      las necesidades de los subordinados
    9. la medida en que la organización tiene en
      cuenta las necesidades del management
    10. la medida en que la organización se
      esfuerza por el desarrollo de la carrera del miembro
      organizacional

    Esta información – entre
    múltiples otras – permite apreciar tanto al
    practitioner, al consultor, y al facilitador de cambio, la
    marcha de la empresa a través de lo que Rensis Likert
    llama el "sistema de interacción e influencia". Haciendo
    esto en distintos momentos se podrá apreciar tanto las
    mejoras como los retrocesos, el origen tanto de unas como las
    otras, y que es lo que se debe hacer para trasladar y
    desplazar a la organización hacia el escenario
    preferido. Ya las sugerencias y recomendaciones que se
    hacían "a dedo" no necesitan hacerse más. "La
    ley de la
    situación" a que hace referencia Mary Parker Follett
    cuenta a partir de Rensis Likert con una serie de
    instrumentos que permiten medir la marcha organizacional. El
    termómetro organizacional está
    en marcha y el modelo "action-research" provee una
    herramienta y metodología que jamás ha estado
    anteriormente al alcance de los agentes de cambio y
    consultores.

    Como resultado de trabajos posteriores y sus
    respectivos hallazgos Rensis Likert identificó un
    sistema organizacional que iba más allá del
    Sistema 4 al que denominó Sistema 4 T (Modelo de
    Organización Total).

    El sistema 4 T emerge como consecuencia de la doble
    necesidad que tienen las organizaciones de mayor
    diferenciación y al mismo tiempo mayor integración (ver trabajo de Lawrence
    and Lorsch, "Las organizaciones y su contexto" – 1968). La
    organización bajo el sistema 4 T debe manejarse ante
    estas fuerzas opuestas a las que hay que sumar el hecho que
    muchos de sus superiores y resto del personal comienzan a
    reportar simultáneamente a dos personas lo que va en
    contra del mandato divino, por decir lo menos.

    Se hace imprescindible entonces tener en cuenta que
    la organización es función de la interacción de
    grupos de personas que deben actuar en forma coordinada a
    través de "relaciones de apoyo" (supportive
    relationships) entre todos ellos. Los superiores debe dar
    apoyo a sus subordinados y los subordinados deben aprender a
    operar pidiendo apoyo a sus superiores, especialmente "bajo
    situaciones nuevas".

    El trabajo en
    equipo resulta de fundamental importancia (ya que elimina
    en mayor medida los conflictos
    entre las personas). El sistema de
    interacción-influencia permita detectar los problemas
    antes que se sientan las consecuencias de los errores, puesto
    que el grado de compromiso de todos los miembros
    organizacionales a través de una fluida
    comunicación, permite manejar termómetros de
    performance que están visibles a los ojos de
    todos.

    Según Likert el Sistema 4 T incluye algunas
    características adicionales que deben sumarse a las
    que ya tiene el sistema 4 y entre ellas menciona:

    1. Acceden a objetivos de performance "altos" en
      la cabeza del líder que son transmitidos a –
      y aceptados por – los subordinados
    2. El refrán "El que sabe, sabe y el que no
      sabe es jefe" deja de tener vigencia. Todos los
      superiores deben sobresalir en cuanto a conocimientos y
      expertise técnico, como así también
      en aspectos relacionados con la
      administración y finanzas, y la capacidad de diagnosticar y
      resolver problemas
    3. El líder debe mostrar capacidades,
      habilidades y competencias mucho más allá
      de lo que especifica el rol formal. Debe asistir y apoyar
      a sus subordinados en las tareas relacionados con
      planeamiento, programación, uso de recursos, evaluación de inversiones, entrenamiento y formación, y
      promover inquietudes que se orienten al mejoramiento
      continuo de su unidad.

    Likert visualiza un sistema que en el futuro va a ir
    más allá del sistema 5 en el cual sugiere que
    la autoridad proveniente de la jerarquía va a
    desaparecer por completo. En la medida que la
    organización virtual cobra fuerza y
    se reduce la intermediación, como así
    también se presenta una reducción de los
    niveles medios
    dentro de la organización, parece que la
    visualización de Likert cobra cada día algo
    más de fuerza.

    • Mayo,
      Elton

    Se lo reconoce a Elton Mayo
    ("The social problems o fan industrial civilization" –
    1949) como el padre fundador del movimiento
    de Relaciones
    Humanas. Después de Mayo – y de sus aportes
    y contribuciones – las personas interesadas en eficiencia,
    cambio y desarrollo
    organizacional dejaron de observar a las organizaciones
    como sistemas
    formales y las comenzaron a visualizar como organismos con
    toda la complejidad que ello implica.

    Su trabajo de investigación se divide en tres
    etapas y sugiere la necesidad de desarrollar dentro de las
    organizaciones mecanismos de coordinación que reduzcan los
    conflictos y desacuerdos entre los distintos participantes
    organizacionales y las distintas unidades de la empresa. En
    sus últimos años, y fascinado por sus
    conclusiones dentro del ámbito del trabajo como
    además la mayor importancia relativa de éste en
    relación a otras unidades sociales como lo son la
    familia y la
    comunidad en
    general, quería dilucidar como se pueden desarrollar
    nuevos mecanismos de cooperación.

    El trabajo de Elton Mayo está fuertemente
    relacionado con la extensa investigación en
    términos de tiempo y alcance que el liderara entre
    fines de 1920 y principios de
    1930. Este trabajo de campo en profundidad estaba interesado
    desde sus inicios en explorar las diferencias significativas
    existentes en rotación de personal de una unidad (que
    llegaba al 250 %) con el resto donde rondaba en menos del 10
    %. Con el propósito de explorar en qué medida
    se producían cambios mejorando las condiciones tanto
    del trabajador como del trabajo.

    Se estableció un sistema de pausas –
    administrado desde afuera – y subió tanto la moral
    como la productividad.

    Luego se les dio la oportunidad para que ellos
    mismos administraran las pausas – y volvió a
    haber mejoras en la productividad y en la moral.

    Estos dos experimentos
    llevaron a la conclusión "inicial" que mejorando el
    ambiente
    en el trabajo y reduciendo la monotonía se
    producían mejoras en la productividad y
    moral.

    Debemos citar que antes del experimento anterior se
    hizo un estudio sobre el impacto de la iluminación en los rendimientos de los
    trabajadores. Lo sorprendente es que –
    independientemente de cambios en la iluminación donde
    un grupo tenía cambios y el otro se mantenía
    constante – no se encontraron diferencias
    significativas y lo más sorprendente es que la
    producción aumentó en ambos
    grupos.

    Ante estos dilemas Elton Mayo lideró un
    trabajo de fuerte alcance y profundidad incluso en el tiempo
    (por unos cinco años) con el propósito de
    dilucidar respecto de éstas conclusiones
    oscuras.

    En un grupo conformado por 6 operarias se hicieron
    diversos cambios en las condiciones en que ellas trabajaban.
    Entre las condiciones podemos citar: pausas, descansos para
    refrigerios, reducción de horas, reconocimiento hacia
    las operarias a través del "escucha", entre otros, y
    los hallazgos mostraron que la performance aumentaba como
    consecuencia de cada cambio introducido.

    Ante esta situación se decidió volver
    a la situación original eliminando las mejores
    condiciones a que se ha hecho mención en el párrafo anterior y los resultados
    mostraron que la productividad seguía aumentando
    llegando incluso a niveles jamás alcanzados. A estas
    alturas Elton Mayo seguía teniendo algunas preguntas
    importantes para preguntarse pero de lo que si estaba
    seguro era
    que los cambios inducidos desde afuera no estaban
    relacionados con los niveles de productividad. Una nueva
    explicación inicial sugería que las operadoras
    tenían una mayor satisfacción con el trabajo
    que realizaban debido a la libertad
    de que gozaban.

    Lo que en realidad estaba sucediendo tenía
    que ver con que las seis operarias que participaban de la
    investigación se habían conformado en un grupo
    social y que ese mismo grupo era el que estaba estableciendo
    sus propios estándares de producción. Y
    aquí se produce una explosión de conocimientos
    respecto de lo que sucede en las empresas que era en gran
    medida ignorado hasta ese entonces: las personas no solamente
    trabajan para la empresa sino que más bien son la
    empresa.

    Teniendo en cuenta que el trabajo de
    investigación de Elton Mayo implicaba una
    relación muy estrecha en el día a día
    entre los distintos investigadores y las seis operarias, es
    importante señalar que la variable "expectativas"
    también es de vital importancia. Lo que estamos
    sugiriendo es que en esta relación directa entre el
    personal y los investigadores, las seis operarias
    tenían bien en claro lo que los investigadores
    querían alcanzar como resultado de su estudio: mayor
    productividad. Los aumentos continuos bajo todo tipo de
    cambio sorprendieron totalmente a los investigadores que
    pensaron encontrarse ante un verdadero misterio.

    A partir de este momento los estudios de Elton Mayo
    – como los de la mayor parte de la gente pionera
    – fueron simplificados en sus conclusiones como
    consecuencia del componente interpretativo. Elton sugiere que
    la satisfacción con el trabajo es en gran medida
    función del patrón social informal bajo el que
    opera el grupo. Y esto puso un límite a la creencia
    generalizada hasta esos momentos – incluso en los
    propios investigadores cuando comenzaron su trabajo –
    de que el mejoramiento de las condiciones físicas
    podía tener un impacto significativo en los niveles
    productivos.

    Incluso este trabajo se relaciona con los hallazgos
    de Daniel Goleman y su teoría sobre la inteligencia
    emocional. Ya avanzados en las investigaciones resultaba obvio al equipo de
    investigación que las actitudes emocionales de los
    trabajadores tenían un impacto significativamente
    mayor sobre la producción que las dificultades que
    ellos confrontaban en la situación de trabajo. Y
    aquí es donde Elton hace una enorme
    contribución sin igual, especialmente para aquellos
    momentos. Por un lado la gerencia opera en términos de
    productividad, eficiencia, costos e
    ingresos
    mientras que el personal opera en términos de emociones con
    racionalidad limitada.

    Mayo continuó su experimento aún
    más, con un grupo de operarios que estaban bajo una
    "observación directa" de los
    investigadores. Este grupo no mostró interés alguno en el sistema de
    incentivos
    que ofrecía la empresa, y tenía una "norma de
    producción" que no varió en momento alguno (ver
    también a Michel
    Crozier (ya citado) y su estudio en la industria
    tabacalera en Francia).
    Este grupo de empleados bajo observación operaban con
    alta cohesión y alta solidaridad entre ellos, y ambas variables se
    orientaban en contra de las necesidades de la gerencia. Los
    grupos tenían muy claro lo que tenía que
    producirse y el output a entregar, con límites tanto máximos como
    mínimos de productividad (lo que en The Organization
    Development Institute International, Latinamerica llamamos el
    avión a hélice que operando en zona
    montañosa tiene un límite tanto inferior como
    superior para desplazarse. Con este tercer trabajo de
    investigación Elton Mayo confirma finalmente la
    importancia de los grupos informales en determinar los
    niveles de productividad.

    Mayo hecha por tierra la
    idea tradicional en aquel entonces y aun prevaleciente
    especialmente dentro del "pensamiento de los economistas" que sugiere
    que el hombre
    es hedonista y persigue sus propios y personales intereses
    racionales, y como consecuencia de ello sugiere que la
    "creación y desarrollo de mecanismos de
    coordinación" es una de las principales tareas del
    gerenciamiento.

    Podríamos decir que como consecuencia del
    trabajo de Elton Mayo los líderes sobresalientes son
    aquéllos que logran alcanzar resultados sobresalientes
    en sus respectivos grupos de trabajo, lo que es consecuencia
    directa del nivel de aceptación que el líder
    obtiene de sus seguidores. La cohesión como variable
    por sí sola no es ni positiva ni negativa, depende en
    gran medida de su orientación hacia o contra el
    líder. Mayo nació en 1880 y falleció en
    1949 pero su influencia tiene total vigencia hoy día
    para las distintas unidades de análisis: individuos, grupos,
    organizaciones y comunidades.

    • Mc
      Gregor, Douglas

    Douglas Mc Gregor ("Leadership and Motivation"
    – 1966) nació en 1906 y falleció en 1964
    siendo profesor
    del prestigioso instituto Massachussets Institute of
    Technology durante sus últimos 10 años de vida.
    Su trabajo está muy cerca de las ponencias y
    postulados de Rensis Likert y de Arnold Tannenbaum, en su
    calidad de
    contemporáneos sin dejar de mencionar la influencia
    inicial que tuvieron en su formación las
    investigaciones de Elton Mayo.

    Fue Presidente de un Colegio – Antioch College
    – y menciona que mucho de su trabajo y conclusiones
    sobre la marcha de las organizaciones tiene que ver con sus
    experiencias como líder de dicha institución.
    Se sugiere al lector que haga referencia sobre estos temas a
    dos otros libros :
    1. el trabajo de Victor Thompson ("Organizations in Action -.
    1967), y 2. el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor
    "Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional" –
    2004.

    ¿Cuál es la pregunta que se formula
    Douglas Mc Gregor ? Para Mc Gregor las organizaciones
    funcionan en base a los supuestos que tienen los gerentes
    respecto del comportamiento
    humano de su personal. En base a esos supuestos sobre
    comportamiento humano cada gerente elige una forma de
    relacionarse con sus subordinados, de dirigirlos, de esperar
    resultados, y a su vez ese estilo tiene también que
    ver como el propio gerente es.

    Algunas de las características de los
    gerentes se orientan a establecer dirección a través del criterio
    de unidad de mando (ver Henry
    Fayol) con una supervisión mas bien estricta
    (Taylor y también Fayol). Al
    existir alguien que piensa (el gerente) respecto de lo que
    deben hacer otros (el subordinado), los supuestos
    implícitos en cuanto a la
    motivación humana muestran las siguientes
    características que se agrupan bajo lo que Mc Gregor
    denomina Teoría X.

    Esos supuestos básicos sugieren
    que:

    1. La mayor parte de las personas no tienen
      interés en trabajar y preferirían no
      hacerlo.
    2. Las personas que se encuentran dentro del punto
      1. arriba mencionado no son propensos a tomar
      iniciativa.
    3. Estos miembros organizacionales necesitan de una
      fuerte presencia "superior" que le de dirección a
      sus actividades y que también establezca
      métodos de control sobre las mismas.
    4. Los superiores deben determinar los niveles de
      output que esperan de sus subordinados
    5. Los superiores deben continuamente enfatizar las
      necesidades de orientar las tareas de los subordinados
      hacia la performance esperando mejoras en la
      productividad.
    6. Para alcanzar estos niveles de productividad de
      acuerdo con el esquema establecido por la gerencia, deben
      darse incentivos económicos a cambio (muy cerca de
      la administración científica de
      Frederick Taylor)
    7. El trabajo del gerente no incluye la
      función de coach.
    8. Teniendo en cuenta que la mayor parte de las
      personas no están contentos con trabajar se debe
      adoptar – desde el punto de vista del superior
      – un sistema de coerción, donde se
      parametrizan los comportamientos del subordinado y se los
      amenaza y castiga por desviaciones fuera de dichos
      parámetros.
    9. La mayor parte de las personas se sienten
      cómodas recibiendo directivas de sus
      superiores
    10. La mayor parte de las personas no quieren ser
      responsables de su trabajo y menos aún ser
      "respondables"
    11. La mayor parte de las personas prefieren vivir
      muchos años durante su trabajo bajo la
      práctica de "la mamadera". No tienen ambición
      en su mayoría y aquellos que eventualmente tienen
      ambición no quieren hacer los esfuerzos necesarios
      para alcanzar lo que ambicionan.

    Según Douglas Mc Gregor la
    organización bajo el modelo de Teoría X ha
    prevalecido por mucho tiempo y ha sido bajo muchas
    situaciones muy efectivo en tiempos pasados, pudiendo
    explicar el comportamiento humano de solamente algunas
    personas que son miembros de organizaciones. De todas maneras
    no es fácil la transición de un modelo X a un
    modelo Y donde el personal se caracteriza por mayor grado de
    autonomía al tener los gerentes supuestos
    básicos muy distintos de los que se han mencionado
    más arriba. Un punto muy importante para Mc Gregor
    radica en la existencia y forma de operar de los grupos
    staff. En la medida que los grupos staff se orienten a
    prestar servicios
    a todos los niveles gerenciales (en oposición a estar
    al servicio
    de la dirección superior de la empresa).
    Desafortunadamente la mayor parte de las veces las funciones
    staff – y sus respectivos miembros – prefieren
    responder y relacionarse directamente con la cúspide
    organizacional y no proporcionan servicios a otros; cuando
    excepcionalmente se relacionan con otras unidades de
    línea lo hacen bajo las prácticas de la
    Teoría X como auditores, controladores o
    inspectores.

    Mc Gregor sugiere que además existen otros
    mecanismos a los cuales la organización puede llegar a
    acudir con el propósito de transforman a la empresa de
    X a Y, como por ejemplo lo son las evaluaciones de personal,
    los sistemas de promoción, el entrenamiento y capacitación, entre otros. De todas
    maneras, si la organización en su conjunto no se
    transforma estos mecanismos han de producir cambios en el
    corto plazo que no han de sostenerse en el tiempo.

    Los postulados de la Teoría Y se caracterizan
    por tener estos supuestos básicos :

    1. La mayor parte de las personas no tienen
      desinterés en trabajar; dependiendo de las
      condiciones pueden ver el trabajo como una fuente de
      satisfacción o de castigo
    2. Las personas que se encuentran dentro del punto
      1. arriba mencionado son propensos a tomar iniciativa
      siempre que estén comprometidos con los objetivos a
      alcanzar
    3. Estos miembros organizacionales no necesitan de
      una fuerte presencia "superior" que le de dirección
      a sus actividades y que también establezca
      métodos de control sobre las mismas
    4. Los superiores no necesitan determinar los
      niveles de output que esperan de sus subordinados; pueden
      trabajar conjuntamente para establecer objetivos superiores
      que están dentro del rango de aceptables
    5. Los superiores no tienen necesidad de enfatizar
      permanentemente en sus subordinados la importancia de la
      productividad y otros aspectos cuantitativos por encima de
      indicadores cualitativos
    6. Para alcanzar niveles altos de productividad de
      los participantes organizacionales, los gerentes deben
      fortalecer su relacionamiento con los subordinados teniendo
      en cuenta las distintas necesidades de éstos, dando
      incentivos de distinta índole además de los
      incentivos económicos
    7. El trabajo del gerente debe tener en cuenta la
      función de coach.
    8. La mayor parte de las personas se sienten
      cómodas trabajando en forma autónoma cuando
      recibe apoyo de sus superiores bajo situaciones
      no-repetitivas en su trabajo
    9. La mayor parte de las personas tienen
      interés en hacerse responsables de sus
      actos
    10. La mayor parte de las personas prefieren no
      apoyarse sobre las espaldas de otros; tienen ambiciones
      personales y están dispuestas a hacer los esfuerzos
      necesarios para alcanzar lo que ambicionan
    11. Las personas tienen necesidades de
      auto-realización y las mismas son de un valor
      inmenso muchas veces por encima de las recompensas de tipo
      económico
    12. Los miembros organizacionales de toda la empresa
      están en condiciones de realizar aportes y
      contribuciones, por encima de las que pueda realizar el
      equipo directivo y gerencial
    13. Son muy pocas las personas que dentro de una
      organización alcanzan niveles de productividad
      cercanos a los de su real potencial

    En resumen podemos decir que Mc Gregor tiene bien
    claro que el rol gerencial debe incluir necesariamente la de
    prestar apoyo y soporte al personal, por encima de la
    orientación tradicional de darle dirección
    desde el punto de vista prescriptivo y luego controlar los
    resultados que el miembro organizacional alcanza. El rol de
    Coaching hace
    su ingreso al mundo de las empresas, y lo hace para quedarse.
    Sugerimos al lector hacer referencia al libro del Dr. Donald
    Cole y Eric Gaynor: "Suicidio Profesional o Asesinato
    Organizacional".

    • Moss Kanter,
      Rosabeth

    Ha estudiado por muchos años el papel que
    juegan las mujeres junto a los hombres dentro de las
    corporaciones, y también el rol de los "change
    masters"s, junto con aquellas distinciones que empujan a la
    organización hacia el cambio y la innovación.

    En uno de sus trabajos de investigación
    –sumamente inusual en aquél momento –
    estudió tres roles claves dentro de una
    corporación:

    1. el de los gerentes
    2. el de sus secretarias

      Algunos de los hallazgos encontrados en dicho
      trabajo fueron:

      1. la dirección de la empresa
        elegía personas "como ellos" en quienes
        confiar
      2. los gerentes dedicaban mucho de su tiempo a
        reuniones, en el orden del 33 al 50 %
      3. aquellas personas consideradas "deviants" y
        "non-conformists" eran considerados
        sospechosos
      4. también eran considerados sospechosos
        aquellos que su presencia (forma de vestirse, entre
        otros) era diferente del standard
      5. el valor más importante era "ser
        predecible"
      6. se aceptaba algún grado de
        "pensamiento diferencial" pero siempre y cuando no
        fuera en contra de los valores
      7. llevarse el trabajo a la casa o trabajando
        hasta tarde en la oficina era prueba del grado de
        compromiso gerencial
      8. el criterio de selección y promoción se
        basaba en la homogeneidad
      9. lealtad era un valor de mayor
        importancia
      10. quedarse en la oficina hasta que se fuera su
        superior era casi "obligatorio"
      11. conformidad y aceptación social eran
        un verdadero standard de conducta
      12. la orientación de la empresa era hacia
        eliminar o reducir las incertidumbres en cuanto a
        performance
      13. el punto anterior llevaba al grupo gerencial
        a operar dentro de un círculo
        cerrado
    3. el de "las esposas de los gerentes".
      Existían muy pocas mujeres gerentes, y en dichos
      pocos casos sus esposos no fueron ubicados en esta
      categoría c.

    Muchos de los gerentes (hombres) manifestaron que no
    se sentían muy cómodos cuando tenían que
    trabajar con una gerente-mujer,
    dando diversos tipos de explicación para ello. Por
    otro lado las secretarias tenían un rol muy definido
    que Kanter (The change masters: corporate entrepeneurs at
    work" – 1984) denominó como "la esposa de la
    oficina" y su carrera en términos de promoción
    vertical era relativamente corta, llegando usualmente a lo
    que sería una posición terminal a menos que su
    propio gerente fuera promovido. Consiguientemente la vida
    organizacional de la secretaria estaba ligada con la de su
    jefe. Finalmente el estudio muestra que la esposa del gerente
    no tenía ninguna relación de empleo
    formal u oficial con la empresa, pero de todas maneras
    tenía una progresión en su carrera.

    Esta progresión de carrera de la esposa del
    gerente cubría tres etapas principales, las cuales
    presentaban características diferenciales cada una de
    ellas, con sus consiguientes problemas transicionales
    especialmente para aquellas esposas no proclives al cambio.
    Durante la primera etapa la esposa del gerente no tiene
    participación alguna en el trabajo del esposo quien
    debe dedicar muchas horas y energía en función
    de un expertise particular con una alta
    especialización. A su vez el gerente no juega rol
    alguno en su hogar, pareciendo como que su esposa le aplica
    la ley de reciprocidad, dejándolo fuera de actividad
    en la casa. Esta mutua exclusión causa cierto tipo de
    estrés y crea algunos resentimientos en
    la relación (no es inusual escuchar a las esposas de
    los gerentes que se han divorciado durante esta etapa, que
    ellas dedicaron su vida y dejaron de estudiar
    "sacrificándose por la carrera de su esposo", y por
    otro lado los gerentes quejarse de que "no entienden porque
    deben pasar tanto mantenimiento a sus ex – esposas si
    ellas nunca trabajaron".

    Una vez que el profesional exitoso es transferido a
    un rol gerencial y la importancia de su expertise y conocimiento profesional deja de ser
    excluyente en cuanto a importancia, la esposa del gerente
    debe acompañar a su esposo en lo social en calidad de
    anfitriona, teniendo las amistades distintas implicancias de
    negocio, Bajo estas circunstancias la capacidad de
    adecuación social de la esposa del gerente pasa a ser
    un factor clave en el desarrollo de la carrera de su esposo.
    No todos los profesionales tienen la misma progresión
    de crecimiento en su carrera y por lo tanto el
    relacionamiento con algunos de ellos – que no han sido
    promovidos – irá desapareciendo o disminuyendo
    en el tiempo, mientras que se irán creando fuertes
    vínculos de relacionamiento con nuevas profesionales
    que han sido promovidos (tampoco es fácil vivir con el
    éxito mientras exista un tendal de
    heridos – personas no promovidas o anclados en una
    etapa terminal – y muertos – que han dejado de
    pertenecer a la organización). Para mayor
    información sobre este tema sugerimos acudir al libro
    del Dr. Donald Cole y de Eric Gaynor titulado: "Suicidio
    Profesional y Asesinato Organizacional" – 2004.

    Finalmente y en su tercera fase, el gerente ingresa
    a la etapa institucional como resultado de estar en la
    cúspide de la pirámide y formar parte de la
    dirección superior, lo que le presenta la exigencia de
    un buen relacionamiento con el contexto. Talcott Parsons
    ("The structure of social action" – 1937) sugiere que
    el rol principal del presidente de una empresa
    no es el de establecer los objetivos, ni de alcanzar cierto
    nivel de utilidades, ni de pagar ciertos dividendos a los
    accionistas; su rol principal a ese nivel es el de
    legitimizar a la empresa en su contexto. No son pocas las
    personas que están contentas con asistir a un
    concierto o a un ópera, y tampoco todos pueden jugar
    al golf, o pasear en un gran yate; sin embargo las personas
    que están en la cúspide organizacional lo hacen
    aunque ello no les representara placer; no es casualidad que
    todas estas actividades con sus gastos
    implícitos puedan ser deducidas de impuestos. Y
    se espera de la esposa que realice otras actividades como son
    obras de caridad y de beneficio para la comunidad siempre y
    cuando el relacionamiento con las personas del contexto sean
    las apropiadas.

    El esposo debe mostrar y exhibir confianza e
    integridad, y también debe hacerlo su esposa, siendo
    uno de sus principales trabajos el de convertir a su esposo
    en un hombre
    integral. Para ello debe suprimir sus propias creencias
    personales y por supuesto no inmiscuir asuntos de familia con
    "los negocios
    de su esposo". Eso podría resultar fatal y por lo
    tanto, el alejamiento o acercamiento con sus familiares es
    realizado principalmente como consecuencia de la conveniencia
    personal con los destinos de la empresa, suprimiendo
    relaciones de afecto dentro del ámbito
    familiar.

    Rosabeth Moss Kanter ha sido pionera en cambio y
    eficiencia organizacional, siendo una de las pocas personas
    que ha priorizado el rol empresarial lo que la condujo a
    diseñar y conducir un trabajo de investigación
    sobre "change masters". En base a dicho trabajo
    identificó dos opciones prevalecientes en cuanto al
    cambio.

    La primera de ellas tiene que ver con aquellas
    organizaciones que se orientan a innovar y consiguen hacerlo
    mientras que las segundas son aquellas que en su propia
    filosofía de dirección y en las
    prácticas gerenciales desarrollan mecanismos que
    impiden la innovación.

    Las firmas innovadoras se caracterizan
    por:

    • tener un enfoque integral hacia los
      problemas
    • desarrollan mecanismos creativos ante los
      problemas que confronta
    • van más allá del conocimiento
      existente al día de hoy
    • desafían las prácticas
      actuales
    • se sienten cómodos operando en los
      bordes
    • sus competencias son tomadas solamente como
      puntapié inicial o un trampolín
    • están fuertemente interesados en saber y
      conocer todo lo que actualmente no saben ni
      conocen
    • no toman en cuenta indicadores del
      pasado
    • se posicionan hoy en el futuro de
      mañana

    Por oposición, Rosabeth Moss Kanter
    señala que las otras firmas siguen un enfoque
    segmentario.

    • las estructuras dentro de la empresa son
      segmentadas
    • los problemas son usualmente divididos en
      partes
    • se buscan soluciones a las partes
    • los problemas de "otros" departamentos …
      efectivamente, son de los demás}
    • pocos se preocupan por la organización en
      su conjunto
    • se dedica mucho tiempo a hacer eficientemente
      todo lo que no es necesario
    • cuando se hacen reuniones de Comité, es
      poco probable que al final de la reunión se decide
      que se hace de nuevo o distinto, quien es el responsable de
      hacerlo, en cuanto tiempo y cómo
    • funciona bajo el esquema mecanicista (Tom
      Burns)
    • prevalece la centralización en la
      cúspide

    Kanter no deja de enfatizar la importancia de la
    diversidad, descentralización y espíritu
    empresarial como factores indispensables para el desarrollo
    de una sociedad
    con oportunidades de crecimiento
    económico y personal.

    • Schein,
      Edgar H.

    Edgar Schein ("Organizational psychology" –
    1980) se graduó como psicólogo social y ha sido
    Profesor en el MIT. Es un investigador curioso, quien
    trabajó de cerca con Douglas Mc Gregor lo que le ha
    dado oportunidades de familiarizarse con los procesos de
    transición y cambio
    organizacional dentro de las empresas. Como consultor
    tradujo sus experiencias y vivencias en diversos escritos que
    sobresalen por su calidad, nitidez, simpleza y
    practicidad.

    Ha estado fuertemente interesado en producir mejoras
    tanto a nivel individual como grupal y organizacional, y
    mostrado fuertes competencias y habilidades en trabajar a
    través de estas distintas unidades de análisis.
    Como otros distinguidos autores tiene en cuenta
    principalmente los supuestos que tiene la dirección y
    gerencia empresaria respecto de las personas que manejan (ver
    también el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor
    titulado: "Suicidio Profesional o Asesinato
    Organizacional".

    Los supuestos e hipótesis básicas a
    través de un análisis histórico sugieren
    que las organizaciones se han basado en una de éstas
    tres opciones:

    1. El "Modelo racional – económico" que
      se basa en el supuesto que las personas se encuentran
      principalmente motivadas por un interés
      económico que es un recurso manejado por las
      empresas para obtener cumplimiento organizacional por parte
      de los distintos miembros. Este enfoque es particularmente
      útil cuando se opera bajo el modelo de administración científica de
      Frederick Taylor, los sindicatos no tenían el poder que
      tienen en la actualidad, y las personas comienzan a
      privilegiar la calidad de
      vida incluso a veces por encima de lo que ganan y se
      lleva a sus casas. Como resultado de la mayor complejidad
      en las tareas, el mayor expertise en el desempeño, y las turbulencias del
      mercado
      externo que dificultan la división de las tareas en
      varias sub-tareas, esta opción pierde vigencia en el
      mundo actual, especialmente en los países con
      mayores ingresos per capita en el mundo.
    2. El "Modelo Social" que surge a partir de las
      limitaciones del "Modelo racional – económico"
      y de las distintas evidencias que han mostrado la importancia
      de otras variables más allá de los
      componentes físicos en el trabajo. Se aprende que
      los estándares de producción ya no vienen de
      la cúspide de la empresa, ni de un líder, ni
      gerente o supervisor; más bien, las normas
      de productividad son establecidas por los mismos grupos de
      trabajo como se ha mostrado en el experimento de Elton Mayo
      (trabajo de investigación en Hawthorne) y
      también en trabajos posteriores de Rensis Likert y
      Mc Gregor
    3. El "Modelo de auto-realización" que
      encuentra su sustento en que las actividades desarrolladas
      en la empresa son cada vez de menor alcance y profundidad
      al dividirse las tareas en sub-tareas y los procesos en
      sub-procesos. La organización en su esfuerzo por
      maximizar utilidades "rutiniza todo lo que es posible
      rutinizar" (Eric Gaynor: Congreso de Desarrollo
      Organizacional en la Argentina, 1997). Las personas tienen
      que encontrar un significado en lo que hacen buscando la
      auto-realización de modo de alcanzar su potencial
      más alto. Encontramos dentro de este modelo de
      auto-realización a exponentes de primera
      línea expertos en cambio y desarrollo
      organizacional, como ser, Douglas Mc Gregor con su Teoria
      "Y", a Frederick Herzberg con su "enriquecimiento del
      trabajo" y tambien al Modelo II de Chris Argyris
      (aprendizaje organizacional).

    Para Edgar Schein estos tres modelos no
    son suficientes para explicar los motivos por los cuales las
    personas están (o no lo están) suficientemente
    motivadas. La mirada desde adentro de cada una de las
    personas no responde necesariamente a uno de estos modelos
    durante todo el tiempo, en todas las organizaciones, bajo
    todas las situaciones.

    Puede ser que el modelo racional económico
    sea útil en un determinado momento de la empresa
    cuando no puede sobrecargarse de costos fijos y que el modelo
    social sea aplicable cuando se necesita trabajar en equipo
    donde distintas unidades departamentales deben colaborar y
    trabajar coordinadamente para lanzar un nuevo producto o
    servicio. Y es probable que tengamos que tener en cuenta el
    modelo de auto-realización para aquellas personas que
    ya han satisfecho todas sus necesidades de orden
    económico y quieren trasladar experiencias y
    beneficios para otras generaciones (como en el caso del
    hombre generativo). Teniendo en cuenta todas estas complejas
    relaciones, en situaciones complejas, en organizaciones
    complejas y dentro de contextos complejos, entre otros, Edgar
    Schein sugiere un nuevo modelo al que denomina el "Modelo
    Complejo".

    Ahora bien ¿sobre que conceptos se sustenta
    este Modelo Complejo de Edgar Schein ? ¿Qué
    variables diferenciales son las que toma en cuenta Schein a
    diferencia de otros expertos en cambio, eficiencia y
    desarrollo organizacional?

    Pasemos a revisar aquellas de mayor
    impacto:

    1. Según Edgar Schein en toda
      organización está presente lo que el
      denomina el "contrato psicológico" y que
      éste es el factor fundamental por cuanto determina
      el nivel de motivación del personal. Este contrato
      psicológico está compuesto de una serie de
      expectativas que el participante organizacional tiene en
      su relación con la empresa y que no están
      escritas ni normadas formalmente. Schein sugiere que
      muchos de los conflictos que salen a luz
      como por ejemplo las huelgas en los cuales los reclamos
      por lo general tienen que ver con aspectos y variables
      económicos, se originan por violaciones al
      "contrato psicológico" no-escrito. Es de hacer
      notar que este contrato psicológico tiene tres
      aperturas; además del contrato psicológico
      a la luz del individuo (tal cual hemos visto más
      arriba), también está el contrato
      psicológico a la luz del superior y de la
      organización. Por lo general las empresas esperan
      lealtad de parte de su personal, ser reservados y
      discretos sobre aspectos vitales de la empresa que
      impactan sobre los resultados económicos de la
      misma, entre otros. Para que el empleado sea productivo
      tiene que existir una correspondencia directa en los
      contratos psicológicos de los
      distintos actores. Si no existe correspondencia entre los
      distintos contratos psicológicos no ha de existir
      la necesaria fuerza motivadora. Schein advierte que hay
      que tener en cuenta que el contrato psicológico
      cambia permanentemente y que el mismo debe ser entonces
      continuamente renegociado, especialmente teniendo en
      cuenta la carrera del personal dentro de la
      empresa.
    2. Una de las funciones que debe manejar con
      maestría tanto los directores como los gerentes,
      tiene que ver con sus habilidades para diagnosticar.
      Edgar Schein es famoso por desarrollar una particular
      forma de desarrollar sus trabajos de consultoría
      al que denomina consultoría de procesos y se
      diferencia de otras dos prácticas habituales: el
      modelo de compra donde el consultor acude a "un libro en
      un estante" para acudir a una best practice y el modelo
      del "médico-paciente" donde alguien por sí
      solo sabe cual es el problema y puede prescribir una
      única solución. En el Congreso de
      Desarrollo Organizacional realizado en la Argentina
      durante el año 1999, Eric Gaynor expuso un modelo
      donde integra la consultoría de procesos con la
      transferencia de prácticas y teorías al empresario.
    3. Otro aspecto muy importante y que maneja
      genialmente Edgar Schein, es la variable tiempo. Schein
      sugiere que la dinámica prevaleciente en las
      carreras de los miembros organizacionales es un
      componente muy importante y las denomina "perspectiva de
      desarrollo de carrera", donde debe conciliarse el
      plan
      de carrera de los individuos con el planeamiento de los
      recursos
      humanos de la empresa en su conjunto. Y alerta
      además sobre la importancia de "puntos clave en la
      transición". El ingreso a la organización ,
      como también cuando es trasladado a otra
      posición dentro de la empresa, requiere que el
      incumbente tenga en cuentas que en el inmediato quizás
      deba mantenerse dentro de los
      valores vigentes y concentrarse solamente en cambiar
      algunas prácticas y procedimientos. La transición de un
      trabajo con expertise profesional a uno de carácter gerencial requiere
      habilidades, competencias y destrezas nuevas, y otro
      punto clave en la transición tiene que ver con los
      desplazamientos hacia arriba o laterales.
    4. De acuerdo con Edgar Schein hay que tener muy
      en cuenta lo que el mismo denomina como "ancla de
      carrera" que tiene que ver con las aptitudes,
      expectativas, necesidades, motivos y actitudes
      desarrolladas por cada una de las personas basada sobre
      experiencias que han sido interpretadas en una forma
      particular, vivenciadas durante sus primeros años
      en la empresa. Schein cita el caso de un joven graduado
      que haciendo uso del ancla de competencia gerencial renunció a su
      empresa a pesar de que sus superiores estaban contentos
      con su performance; esto se debió a que el mismo
      graduado consideraba que solamente trabajaba en realidad
      unas dos horas al día ! Es muy usual que el ancla
      de carrera sea la competencia técnica o
      profesional de la persona; muchos no alcanzan su
      potencial cuando son transferidos de una función
      profesional a una función gerencial, y al verse
      forzado al nuevo rol puede comenzar a desarrollar
      acciones que lo expulsen – o se
      auto-expulse de la empresa. En el libro del Dr. Donald
      Cole y Eric Gaynor titulado "Suicidio Profesional o
      Asesinato organizacional" se hace referencia al dilema
      que vive el participante organizacional cuando lo que
      "tiene en la cabeza" no llega a coincidir con lo que
      sucede en el día a día dentro de la empresa
      (en muchas grandes corporaciones los jóvenes
      profesionales tienen en su cabeza que pueden llegar a ser
      presidentes de la corporación, algo a lo que
      acceden muy pocos; la gran mayoría ni siquiera
      permanece más de 3 años después de
      su ingreso a la organización).
    5. La importancia de desarrollar una cultura
      organizacional. Así como los ejércitos
      durante una confrontación en la guerra
      sacrifican soldados con roles de abanderados o
      músicos, las organizaciones también deben
      dedicar recursos que energicen a sus propios
      participantes organizacionales. Y uno de los papeles
      clave en el desarrollo de una cultura organizacional tiene que ver con
      el liderazgo. Una de las funciones más
      importante de un Líder consiste en manejar el
      cambio cultural necesario para sostener el crecimiento de
      la organización en el tiempo. Edgar Schein cita
      diversos casos donde el manejo inapropiado del cambio
      cultural llevó al fracaso a una fusión entre dos empresas (una
      fábrica de productos alimenticios con una cadena de
      restaurants de comida rápida).
    6. La mayor parte de las organizaciones a
      través de sus directivos y gerentes encuentran
      explicaciones después que las desgracias suceden
      (se parecen en gran medida a los economistas que siempre
      encuentran una explicación inmediata a cualquier
      hecho). Solamente llegan a "reconocerse" – en sus
      propias características, reales fortalezas y
      debilidades – cuando se encuentran en dificultades,
      y muchas veces solo cuando ha pasado mucho tiempo
      después de que han vivido las dificultades. Con el
      propósito de aliviar este tipo de situación
      Edgar Schein sugiere una serie de procedimientos a
      utilizarse para diagnosticar situaciones que pueden ser
      apoyadas con algo de ayuda externa.

    Es desafortunado que las sugerencias de Edgar Schein
    no sean adoptadas por las empresas consultoras "grandes en
    tamaño" que hacen uso de prácticas bajo las
    opciones de "médico-paciente" y "de compra" donde
    el
    aprendizaje organizacional y de sus miembros se ve
    postergado y de este modo dificulta el crecimiento y
    desarrollo genuino de la organización.

    • Trist,
      Eric

    Eric Trist (& others: "Organizational choice"
    – 1963) forma parte del selecto grupo que ha estudiado
    la eficiencia, cambio y desarrollo organizacional desde el
    punto de vista sistémico integrándolo desde
    distintas unidades de análisis: los grupos, la
    organización y la comunidad contextual a la
    organización. La mayor parte de su trabajo fue
    realizado como directivo del Tavistock Institute, en Londres.
    Realizó varios trabajos de campo y de
    investigación con quienes eran sus colegas en el
    instituto (F. Emery, A. Rice) y expandió los mismos en
    otras culturas como es el caso del trabajo realizado en
    Noruega junto con otros dos psicólogos sociales (E.
    Thorsrud y P. Berbst). Por su significancia el trabajo del
    Tavistock Institute guarda correlato con el del Aston Group,
    dentro de Gran Bretaña.

    Un trabajo creativo fue el desarrollado por Eric
    Trist en una mina de carbón en Gran Bretaña
    donde su principal colaborador era un ex – minero (Bamforth,
    K.). En aquél entonces se estaban realizando fuertes
    innovaciones en cuanto a técnicas y métodos
    para retirar carbón de las minas a través de
    elementos mecánicos, que alteraban el trabajo
    "enriquecido" (según Herzberg, Frederick) de
    pequeños grupos artesanales conformados por unas 4 o 5
    personas, quienes tenían fuerte autonomía en su
    trabajo diario y mantenían relaciones sociales
    estrechas entre ellos.

    Al cambiar la tecnología de retiro del carbón
    de la mina, se necesitaba un tipo de organización
    diferente (ver James Thompson y sus tipologías de
    inter-dependencia en su libro: "Organizations in Action"),
    con roles diferenciados que re-distribuían los
    expertise necesarios y por supuesto esto a su vez alteraba el
    sistema de remuneración anterior. Las implicancias de
    los cambios tecnológicos impactaron sobre el
    componente social produciendo una serie de consecuencias
    disfuncionales, entre otras:

    1. La integración social que reinaba en los
      grupos se ha visto disuelta o mayormente
      disminuida
    2. Algunos trabajadores quedaron parcialmente
      aislados de sus compañeros habituales de
      trabajo
    3. Empezó una competencia entre los
      trabajadores por tratar de conseguir aquellos puestos
      ´"más preferidos" y además mejor
      remunerados
    4. Los registros
      de producción eran escamoteados
    5. Muchos trabajadores comenzaron a mostrar
      conductas defensivas
    6. La responsabilidad por los resultados era de
      tipo personal mas que grupal
    7. Como consecuencia del punto anterior siempre
      "alguien tenía un motivo para culpar a
      otro"
    8. Se presentaron muchas manifestaciones de
      estrés social
    9. Existieron mecanismos de saboteo en cuanto a los
      horarios de trabajo
    10. El ausentismo aumentó y se presenta como
      un mecanismo perfecto de "eliminar la
      responsabilidad".

    De hecho, la primer conclusión de Eric Trist
    sugería que como resultado de los procesos innovadores
    resultantes del cambio tecnológico un grupo de trabajo
    no es un sistema técnico o un sistema social por
    sí solo; es el resultado de un sistema socio
    –técnico interdependiente.

    Las implicancias de nuevas
    tecnologías establecen restricciones en la
    organización misma, ya que las características
    de su personal no pueden ser alteradas al ritmo de las
    innovaciones tecnológicas.

    Este hallazgo debiera ser tenido muy en cuenta
    dentro de las empresas en Latinoamérica ya que existe una
    correspondencia entre las innovaciones tecnológicas y
    la rotación de personal.

    Tiene sentido que si tenemos problemas para
    implantar nuevas tecnologías en las organizaciones
    debido al componente social integrado por el personal de la
    empresa, a mayor estabilidad del personal, mayor dificultad
    hemos de confrontar en introducir nuevas tecnologías.
    Y, por el contrario, rotación del personal, con
    personal recién ingresado, es muy probable que la
    innovación tecnológica sea
    más y mejor aceptada. Eric Gaynor ha puntualizado en
    el Congreso de Desarrollo Organizacional realizado en la
    Argentina en el año 1997 que las empresas (mal
    llamadas) Pymes tienen
    una rotación de personal gerencial significativamente
    más bajo que el de las grandes corporaciones (donde se
    realizan más innovaciones
    tecnológicas).

    Esto representa un problema sumamente serio ya que
    el personal estable y "de antigüedad" no sólo es
    más propensa a rechazar la innovación
    "impuesta" o "por imponer" sino que también es menos
    proclive a sugerir innovaciones. Y como es muy difícil
    extender la vida de cualquier organización en el
    tiempo sin innovaciones, algo debería hacerse al
    respecto poniendo foco en la tasa de "rotación del
    personal".

    K. Rice desarrolló un interesante trabajo de
    investigación sobre el sistema socio-técnico en
    la India,
    dentro de una empresa textil. Los duros sugieren poner foco
    al "pensar" en la cúspide y al "actuar" del
    subordinado como es el caso de Frederick Taylor; o a una
    descripción detallada de
    responsabilidades como lo manifiesta Henry Fayol en los
    principios de administración; o privilegiando una
    forma particular de liderazgo como es el caso de Rensis
    Likert. Para Eric Trist ninguna de estas formas por sí
    sola va a representar una solución definitiva ya que
    el sistema socio – técnico responde de la mejor
    forma cuando el grupo puede operar en forma autónoma
    estableciendo sus propias metas (altas) respondiendo a sus
    propios controles y , por lo tanto , liberando la
    función supervisora y hasta la existencia de
    algún tipo de supervisión al re-definir los
    límites gerenciales.

    Y aquí también se sugiere echar una
    ojeada al excelente trabajo de James D. Thompson que
    sintetiza en su obra "Organizations in Action", donde
    establece la importancia de los mecanismos de
    inter-dependencia que las organizaciones tienen disponibles y
    no siempre eligen acorde con sus necesidades. Cuando los
    grupos operan eficazmente los límites gerenciales
    – y sus consecuencias disfuncionales se desaparecen o
    diluyen – y por lo tanto se ve facilitada la gestión gerencial.

    Las organizaciones son entonces para Eric Trist
    conceptualizadas desde el punto de vista biológico
    (von Bertalanfly) y siendo sistemas abiertos en un estado
    dinámico donde se manifiesta un intercambio permanente
    de la misma con su contexto a través de sus
    límites. Y ya no se comienza a ver con tanta
    importancia la relación entre la dirección de
    la empresa y los gerentes, y la de éstos con sus
    subordinados y así hasta llegar al último
    miembro organizacional, sino que más bien la
    dirección de la empresa debe priorizar en poner foco a
    los desafíos, oportunidades, necesidades y
    requerimientos del contexto en el cual
    actúa.

    Si las organizaciones son entonces sistemas
    socio-técnicos abiertos en contacto con contextos que
    agregan variabilidad, el gerenciamiento incluye la necesidad
    de que observen los distintos aspectos del mercado y en la
    forma que estos influyen y pueden a su vez llegar a ser
    influidos por la entidad. Trist analizó un caso
    – juntamente con Emery – donde una empresa
    falló en tener en cuenta los cambios en el contexto;
    se trataba de una empresa que tenía más del 60
    por ciento del mercado de verduras enlatadas. Esta empresa no
    tomó en cuenta que el mercado estaba requiriendo
    verduras congeladas y además existía un gran
    número de pequeñas compañías
    enlatadoras de fruta que tenían capacidad ociosa que
    sumado a grandes supermercados con una tendencia "a su propia
    marca", lo
    que significó una fuerte pérdida para la
    empresa que era líder en el mercado en ese
    entonces.

    De allí surge una clasificación de
    contextos más bien estables a contextos "turbulentos"
    donde la misma puede deberse no solamente a la competencia
    con otras organizaciones sino con lo que sucede en el mercado
    en general. Las organizaciones requieren lo que en la
    teoría
    de sistemas e información se conoce bajo el nombre
    de "redundancia". La redundancia implica la necesidad de que
    los recursos sean reemplazables, intercambiables,
    reproducibles.

    ¿Cómo reacciona usualmente la
    organización jerárquica tradicional en su
    interacción con el contexto? Agrega cada vez
    más y más divisiones dentro de la
    organización, se dividen los procesos en subprocesos,
    las funciones en sub-funciones y las tareas en sub-tareas en
    una búsqueda constante de hacer las cosas de la manera
    más sencilla posible para lo cual se requiere un
    mínimo de destrezas de parte del trabajador, es un
    recurso barato, fácil de ser reemplazado por otro y a
    quien hay que dedicarle muy poco tiempo para entrenarle.
    Estas características operan dentro de un sistema de
    control estricto lo que a su vez tiene un costo
    significativo para la empresa.

    Podemos adoptar un tipo organizacional alternativo
    según Eric Trist que seguramente ha de adaptarse mejor
    a un mercado turbulento, y el mismo ha de estar basado en la
    "redundancia de funciones", donde tanto las personas como los
    distintos grupos y unidades organizacionales tienen
    mecanismos para lidiar con el cambio, viviendo en un estado
    de cuasi-equilibrio
    que se auto-regula, que puede operar como un radar que
    percibe y reacciona adecuadamente de acuerdo con lo que
    sucede fuera de la organización. Bajo este tipo de
    diseño
    organizacional se presentan nuevos valores de importancia
    como por ejemplo la calidad de la vida en el trabajo,
    autonomía tanto individual como grupal,
    coordinación y cooperación intra e inter
    organizacional, límites en cuanto al peso de la
    jerarquía dentro de la empresa, orientación
    hacia el cambio, y el alistamiento para implementar
    efectivamente el cambio.

    Eric Trist sugiere que bajo el enfoque tradicional
    se dan las siguientes características
    organizacionales:

    • Un imperativo tecnológico
    • Las personas son "extensiones" de las
      máquinas
    • Las personas son piezas reemplazables
    • Las tareas se desmenuzan al máximo
      haciendo más simples y angostas a las
      necesidades
    • Controles externos a través de
      supervisores, personal staff especializado y
      procedimientos
    • Un organigrama alto con estilo
      autocrático
    • Ambiente competitivo, juegos
      de poder
    • Propósito organizacional
      únicamente
    • Alienación
    • Bajo riesgo en
      la toma de decisiones

    Estas características del enfoque tradicional
    requieren ser reemplazadas como resultado de operar la
    organización dentro de un sistema socio-técnico
    abierto, por las siguientes nuevas características
    organizacionales:

    • Optimización conjunta
    • Las personas son complementarias a las
      máquinas
    • Las personas son recursos a ser
      desarrollados
    • Optima agrupación de tareas en equipos de
      trabajo y amplias habilidades
      múltiples
    • Controles internos (sub-sistemas
      auto-regulables)
    • Un organigrama chato con estilo
      participativo
    • Ambiente colaborativo, de tipo
      colegiado
    • Propósito organizacional y además
      propósito de sus miembros y de la sociedad en su
      conjunto
    • Compromiso
    • Innovación

    Cuando el grupo Tavistock trabajó con
    Thorsrud y Herbst dentro de la industria naviera de Noruega
    evidenció las mejores resultantes de introducir
    mejoras en la calidad de vida dentro del trabajo para los
    distintos tripulantes. Estas mejoras trascendieron más
    allá de la empresa en sí misma ya que se
    extendieron a otras empresas navieras (competidoras) y a
    distintos sindicatos de personal naviero como también
    a organizaciones que regulaban el tráfico
    marítimo.

    Quizás podamos sintetizar el trabajo de Eric
    Trist y del grupo Tavistock señalando que ante la
    presencia de contextos cada vez más turbulentos las
    organizaciones deben diseñarse para dentro teniendo en
    cuenta además lo que sucede afuera de la misma,
    dedicando especial importancia a los límites
    gerenciales para lo cual es necesario crear mecanismos de
    facilitación entre las distintas unidades.

    Gracias por compartir.

     

     

    Eric Gaynor Butterfield –

    Presidente

    The Organization Development Institute
    International, Latinamerica

    Also Board member of The Organization Development
    Institute- Worldwide

  11. A su vez, en este nuevo grupo ¿cree usted que
    las demás personas se han de sentir cómodas y
    contentas de volver a participar en él?

Partes: 1, 2
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